中小学校的发展中，管理人员的更替无法避免。因为校长的更换，会带来学校管理样态的改变。通俗地来讲，校长更换通常有两种模式：一种是新任校长由本校的干部提拔就任，管理上往往延续之前的“既定方针”，过渡比较自然；一种是新任校长由外校转任，与前任校长没有多少交集，难免会出现管理模式新旧磨合的现象，甚至可能会带来学校管理一定时期内的波动。
校长更换背景下的守成与创新，都应该以学校的长期稳定和高质量发展为目标。作为新任校长，接过前任的接力棒后，如何迅速调整自己的奔跑姿势，带领学校向着未来奔赴？
理“旧账”，盘点学校发展的历史方位
新校长理“旧账”，应把调查研究作为法宝。前任留下的“旧账”，有可能是一笔蕴藏着财富的宝藏，也可能是暗含着危机的烂摊子。只有透过表象看到真相，才可能作出理性的决策。因此，新校长理清“旧账”，要从了解实情开始。这就需要新校长俯下身子，通过看台账资料，查历史文件，听教师意见，摸排历史原因、事件过程，为对症下药、处置棘手问题提供重要依据，也为提取放大成功经验找到可靠的抓手。
新校长理“旧账”，应把依法依规作为原则。经常听到有的新校长在处理一些事务时喜欢说“有例不破，无例不兴”。其实，这样的态度并不科学，甚至是危险的。学校里有些做法，因时过境迁，当初合法的现在可能会变成违规。对前任的做法，是“破”还是“兴”，不应该简单地取决于对“人”的态度，而应看其做法是否合法合规。凡是有违法律、纪律、规定、制度的，都应该果断叫停。
新校长理“旧账”，应把有利发展作为策略。“新官上任三把火”，似乎是权力新老交替的通行规则。之所以流行烧“三把火”，有的是对积弊的否定与抛弃，烧得在理；有的夹杂着新校长为个人立威的因素，烧得莫名其妙。学校是一个最不能折腾的地方，新校长仅仅为自己找到位置而“烧火”，很可能伤人害己。如果学校有些做法已经明显不合时宜，一味“愚忠”式坚守，不仅会影响新校长的声望，而且会贻误学校的发展；如果学校有些做法合法合情合理，新校长偏要去标新立异，同样会给人好大喜功的印象。新任校长要不要烧“三把火”，关键看是否有利于学校的发展。
接过接力棒后，新校长首先要追问“我们在哪里”。如果弄不清学校面临的优势、劣势、机遇、挑战，学校发展就可能会陷入混沌之中。因此，理“旧账”的目的，并非仅是对过往的清算，而是借助新老交替，对学校的运行状态和质量进行系统“体检”，认清自身所处的历史方位，以便开启新的旅程。
谋新路，找准学校变革的最佳切入点
毋庸置疑，无论是上级组织还是本校教职员工，都会对新校长充满热切期待，希望其给学校带来崭新气象。如果迟迟看不到新校长发声发力，学校运转一切“萧规曹随”，难免让人对新校长的能力产生怀疑。因此，新校长到任后的一段时间内，除了要理“旧账”，还有一个重要使命：推出新的施政方略。
新校长施行新政，会因为个人风格和校情不同，而采取或急风暴雨或润物无声，或投石问路或整体联动等不同方式的变革。不管采取何种方式，由新校长到任而引发的学校管理变革，应该指向让学校组织避害趋利、臻于完美，奉行的是“让我们的学校变得更好”的价值观，而不是为新校长出场配套的“排场”。
新校长应在哪些方面寻找学校变革的着力点呢？
其一，在问题中找到变革的思路。如果看不到学校存在的问题，就是管理者最大的问题。新校长接手后，应该强化问题意识，并找到引发问题的根本原因，从源头上予以根治。如某新校长发现学校提倡就餐光盘行动一直不见成效，通过检查、扣分、曝光等手段强力推动也收效甚微。经过调查走访，新校长发现：是学校饭菜质量和取餐方式导致了学生无法光盘，而更深层次的原因是学校食堂只有1家外包公司，缺少竞争。于是，新校长主导引入3家公司同时进入学校提供就餐服务，并启动饭菜质量学生满意度测评淘汰机制，很快就解决了光盘不力这个老大难问题。问题是学校发展的危机，但“危”中有“机”。新校长遇到问题如果绕着走，就容易丧失新的发展机遇。
其二，在民意中找到变革的思路。新校长能不能在一所学校站稳脚跟，取决于民心向背。一位好的学校管理者，能够善于从民意中听到责任与义务、鞭策和警戒、方向与动力。当新校长顺着民意推进变革，就有了正义，而不至于被误认为是为个人捞取资本。某校教师对管理干部绩效工资比一线教师高颇有微词。新校长了解情况后，立即着手优化学校绩效工资方案，征求教师对学校管理人员工作量的计算方式，既倒逼着学校管理人员尽职尽责，又让教师们理解了管理工作的不易。“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”，改革的动力，往往就在民意中。
其三，在趋势中找到变革的思路。当下的教育正在发生目标和愿望的深刻转型，如果学校发展方式不及时做出调适，就难以匹配新的赛道。面对新趋势，新校长需要找到变革的底层逻辑，在一条并不熟悉的路上牢牢把好方向盘，把准大变革的脉搏。如新课程方案、新课标落地后，迫切需要课堂从“教”为中心转向“学”为中心。如果新校长借助这个时机，策动学教翻转的课堂新风景，既是对课改大趋势的积极回应，也是推动学校教育的“正道回归”。顺着大趋势推动学校变革，不失为新校长推行新政的小智慧。
思远方，锚定学校抵达的未来方向
新校长从接手一所学校的那一刻起，注定成为这所学校历史的书写者。有担当的校长都会时常想一想：我该为这所学校留下什么？新校长留下的这段历史，是浓墨重彩还是轻描淡写，是名垂后世还是不见经传，取决于其带领学校能走多远。书写学校的历史，应主要在以下三个方面留痕：
在文化建设上给未来留痕。文化是学校之魂，是在制度管不着的地方发挥作用的那个东西。建立基于使命、愿景的价值体系，是学校文化建设的重头戏。新任校长在学校文化价值体系建设中，一般扮演三种角色：一是创造者，帮助学校“找到属于自己的句子”。如张伯苓先生为南开确立了“允公允能，日新月异”的校训，他的名字必然会被历史铭记。二是继承者，让优秀的学校文化基因生生不息。如北大校长蒋梦麟、胡适、马寅初，一任接一任维护和弘扬着蔡元培先生提出的“思想自由、兼容并包”的北大精神。三是改造者，将学校文化的表达式由“过去时”升级迭代为“现在时”“未来时”。
在机制创设上给未来留痕。机制是组织的稳定结构，现代治理提倡：能用结构解决的不用制度，能用制度解决的不用会议。一些学校之所以出现“人走政息”的现象，原因主要在于人在管理中的作用大于结构的作用。在学校现代治理的新语境下，新校长需要警惕“个人魅力”。所谓的“一呼百应”，骨子里还是人治的缩影，难以避免“人走茶凉”。有前瞻性的管理，应当力求通过组织变革的方式，沉淀出保障学校善治的好机制。当一个校长离开学校时，其所建立的运行机制成为不可替代的规则，仍然一直被沿用下去，这就是校长对学校历史作出的贡献。
在队伍锻造上给未来留痕。常言道：人对了，事情就对了。很多时候，我们不缺钱，而是缺少人，缺少有价值的人。企业界认为，经营下属是职场上最高价值的投资。同样，经营学校就是经营队伍，有一支专业化程度高的教师队伍，是成就一番事业的前提。由于职业体系的原因，新校长有可能面对的是一个想着“躺平”“佛系”的教师群体。指责、抱怨于事无补，唯有通过专业阅读、专业写作、专业交往，抓教师成长的关键时期，搭建关键平台，才有可能唤醒正在倦怠期的教师，给学校奔赴未来留下最有价值的财富。
《中国教育报》2023年07月19日第5版版名：校长周刊
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